Es un nuevo concepto de optimización de la cartera de negocios mejorando su rendimiento.
Perfecciona los mecanismos de asignación eficiente de recursos por productos o líneas de productos, áreas o zonas y cualquier modalidad de desagregación o segmentación de las ventas, costes, márgenes y resultados.
El rendimiento de las empresas es el resultado de decisiones de orden estratégico tomadas por la dirección de la firma; sin embargo, estas destinan mucho tiempo en resolver problemas relacionados con el corto plazo. La única explicación que de ello se deduce es que las decisiones a corto plazo son decisiones de orden "real" mientras que las estratégicas son de orden "contingente".
Las posibilidades de éxito dependen de unas pocas decisiones básicas de orden estratégico, correctamente adoptadas. Las decisiones sobre políticas de productos, de espacios y de mercados entran dentro de esta categoría de decisiones.
La problemática que se plantea en este contexto tiene relación directa con cuestiones relacionadas con las decisiones estratégicas necesarias para evaluar el futuro de la firma cuales:
- Cómo evaluar la oferta global.
- Cómo evaluar la propia cartera de negocios.
- Qué decisiones son precisas tomar respecto a los productos o líneas de productos del catálogo, en orden a modificar la composición de la cartera de clientes en zonas, áreas, espacios geográficos, mercados o segmentos - mercados, reales y potenciales.
Como se ha dicho, el MGND está basado en las técnicas, todavía insuficientemente conocidas, por cierto, del "business portfolio". Es singularmente relevante en orden a establecer las bases de una acertada resolución de este tipo de problemas relacionados con el marketing y con el ejercicio del control económico-financiero de las unidades económicas.
El modelo dispone de técnicas de simulación que permiten conocer distintos resultados modificando las magnitudes en tanto que variables del modelo.
Filosofia del modelo
Consiste en restar importancia al negocio global, agregado, en todos sus aspectos, para prestar una total atención al negocio parcial, al negocio selectivo, por productos o por líneas de productos, por mercados o segmentos - mercado, por áreas de venta y otras modalidades de distribución por grados o niveles de desagregación.
La cifra de ventas o de negocios, aun siendo importante, no es a efectos del MGND, la magnitud más significativa.
Según MGND el negocio está en cada segmento - mercado, en cada espacio geográfico, en cada área o zona de ventas, en cada producto o línea de productos, en cada canal de comercialización o de distribución, esto es, en cada grado de desagregación.
De todo ello se sigue que cada producto o línea de productos, cada mercado o segmento - mercado, cada espacio geográfico, cada área o zona de ventas, cada canal de comercialización, tiene una importancia suficiente como para merecer por sí solo un análisis pormenorizado, una planificación en el tiempo y en el espacio en la que se evalúen ventas, costes y rendimientos, debiendo gestionarse en orden a tales referencias. Una aplicación informática adecuada a las necesidades de cada firma proporciona la información precisa.
Carácter del modelo
El carácter científico de las técnicas que conforman el modelo es irrebatible ya que está suficientemente probado. En este aspecto puede calificarse de modelo aditivo de utilidad multidistributiva.
Aplicaciones del modelo dentro de la organización interna de la empresa.
El MGND tiene varios registros. Entre ellos están los siguientes:
Como instrumento de medición de la eficacia de las acciones de marketing
El servicio de marketing de la firma elabora, dentro del sistema de planificación elegido, los planes de marketing en razón a la estructura del mercado, del tipo de clientes y de la eficacia de la publicidad en ese mercado. Una vez elaborado el plan, se inician las acciones conducentes a su consecución. Sin embargo el control de tales acciones o no se realiza o se realiza parcial y, en todo caso, incorrectamente. El MGND es la técnica idónea que permite una correcta medición de la eficacia de las acciones de marketing.
Como medio de desarrollo de estrategias competitivas y políticas de optimización global del beneficio
Decididas las mejores estrategias para potenciar el beneficio global se precisan de políticas adecuadas para su desarrollo. Tales políticas pasan precisamente por determinar cuáles han de ser las magnitudes desagregadas idóneas para conseguir el objetivo y las decisiones consecuentes con el mismo. El MGND aporta los medios para alcanzarlo.
Aún cuando el estado de resultados de la firma muestre un resultado global positivo (beneficio) y satisfactorio, es posible que una exploración pormenorizada de su composición interna mediante el análisis de las magnitudes desagregadas (ventas, costes, márgenes y resultados desagregados) ponga de manifiesto que los productos o líneas de productos, zonas, áreas, mercados o segmentos - mercados y canales de comercialización con resultados positivos, estén soportando los efectos de otros productos o líneas de productos, zonas, áreas, etc. con resultados negativos (pérdidas), información que los estados con cifras agregadas, es decir totales, cuales son el estado de resultados o la cuenta de pérdidas y ganancias, obtenidos del sistema de contabilidad financiera, por supuesto no contemplan.
El sistema propugnado resuelve el problema con criterios de auténtica eficacia, posibilitando el ajuste de las discrepancias que suponen desagregados con pérdidas.
Como medio para la adopción de decisiones estratégicas
El modelo es el instrumento idóneo para una acertada toma de decisiones estratégicas para obtener ventajas competitivas sobre cuestiones cuales:
- Qué productos o líneas de productos de los de mayor margen bruto y, en su consecuencia, mayores rendimientos netos, conviene potenciar.
- Qué productos o líneas de productos conviene eliminar por su escasa rentabilidad u obsolescencia.
- Qué zonas o áreas de venta (puntos de venta; delegaciones; etc.), responsables cada una de ellas de una parte de la gestión del negocio, procede potenciar en razón a su aportación a la absorción de costes y a su propio rendimiento neto.
- Qué zonas o áreas de venta conviene eliminar, en razón a la minoración de su rendimiento y a las circunstancias motivadoras.
- Qué responsables de zona o de área conviene promocionar en la escala jerárquica de la firma como premio a su eficacia en la gestión de la parte de negocio atribuida.
- Qué responsables de zona o de área es preciso sustituir en orden a su ineficacia en gestionar la cifra de negocios dentro de su área de actuación.
- Qué mercados o segmentos - mercados deben potenciarse.
Como instrumento de control económico-financiero
Cómo modificar la composición de los márgenes brutos, comercial, de contribución, de absorción y de cobertura de cada producto/línea de productos, mercado/segmento mercado, zona o área de venta, espacio geográfico, canal de comercialización o distribución generadores del beneficio.
Como instrumento de la contabilidad analítica de explotación
En este contexto el MGND constituye el instrumento idóneo para un exhaustivo control de las referidas magnitudes desagregadas para cada grado y nivel de desagregación en un sistema de contabilidad analítica de explotación, obteniéndose balances y estados de resultados de explotación desagregados y analíticos imposibles de obtener por otros medios.
Es el único sistema válido que hace posible auditorias de la cuenta de explotación desagregada.
Comparativa con otros sistemas
Sistema USALI, Uniform System of Accounts for Hotel.
Utiliza la técnica de los costes variables directos a departamentos y/o servicios del hotel, por ejemplo comidas y bebidas, del servicio de restaurante, infusiones, pastelería y bebidas, en el servicio de cafetería, pero no imputa los costes fijos de los departamentos o servicios, por ejemplo empleadas del servicio en el servicio de habitaciones, amortizaciones de maquinaria e instalaciones afectas a cada servicio, etc. Se queda a la mitad, en el gross operating profit sin llegar al resultado final.
No hace aplicación de márgenes a la absorción de costes fijos directamente imputables a servicios y/ o departamentos ni a la absorción de los costes de estructura
No realiza estudios objetivamente analíticos.
Presenta limitaciones en el proceso de toma de decisiones
No alcanza a determinar la rentabilidad por clientes o grupos de clientes, segmentos de mercado, tour operadores, etc.,
El procedimiento de computo de costes dificulta la determinación del umbral de rentabilidad.
La información que facilita no supone una base fiable de información en el proceso de toma de decisiones.