Las medianas y pequeñas empresas ya pueden ser gestionadas con las mismas técnicas de gestión que las grandes.

La cuestión planteada es dar una respuesta a porqué las medianas y pequeñas empresas no pueden gestionarse con las mismas técnicas de gestión que las grandes. El resultado de esta reflexión ha dado como resultado la implementación de un modelo de negocios genuino para pymes que calificamos de referente.

Modelo de planificación, programación, presupuestación y control (PPPC)

Síntesis

En síntesis, el modelo consta de un plan estratégico que alcanza un horizonte temporal predeterminado en el cual se proyecta la empresa y en el que se va a intentar dar respuesta sobre lo qué es hoy y que se pretende sea dentro de ese horizonte temporal predeterminado, y en base a esa respuesta fijar fines para lograrlo. De los fines se determinan anualmente los objetivos para alcanzarlos. Los objetivos se recogen cada año en un programa de gestión. Un plan de negocio está implícito en tales programas. Los programas se instrumentan y cuantifican en términos económicos en base a lo cual se preparan los presupuestos de cada año: ventas, producción, compras, gastos, inversiones, tesorería, y se elaboran los estados de resultados (pérdidas y ganancias) y balances previsionales.

Un sistema de control a través de un cuadro de comandamiento o cuadro de mando cierra el modelo.

El sistema que se propugna pretende facilitar a la dirección de las empresas la toma de decisiones acertadas.

El referente

En un primer estadio, planificación, se parte de una declaración de los principios programáticos de la empresa, de la que se deducen directamente los fines de la empresa. La planificación debe alcanzar un horizonte temporal no excesivamente largo ni excesivamente corto; entre cinco y siete años puede considerarse normal; cinco años mínimo suficiente; siete años máximo. En casos especiales puede alargarse hasta diez años. Determinado el horizonte temporal, se proyectan en él todos y cada uno de los fines de la empresa en su expresión cuantitativa, con lo que se obtiene un documento plurianual coincidente con el número de años del horizonte temporal elegido: el plan estratégico a largo plazo, verdadero instrumento de planificación que facilita las elecciones entre estrategias alternativas. Algunos fines podrían ser, de hecho lo son, coincidentes en casi todas las empresas.

Todas las empresas suelen tener planes a largo plazo pero estos se hallan de forma diseminada, recogidos, si lo están, en meros papeles, muchas veces están sólo en la mente del director y/o del propietario, sin coordinación alguna y sin determinación del tiempo de su cumplimiento. El plan a largo plazo es el vehículo que los recoge y compacta disponiéndolos en un instrumento idóneo para posterior examen, estudio y análisis y sobre el que basar las estrategias tendentes a alcanzarlos. Sin ese plan es difícil poder alcanzar los fines pretendidos.

La dinámica de los tiempos actuales, caracterizados por el fenómeno del cambio permanente, dificulta sobremanera la planificación, por lo que la tarea de planificar se hace sumamente difícil; las bases de esa planificación puestas hoy el próximo año ya han cambiado. El modelo no sólo prevé esto sino que, con el fin de contrarrestar los efectos del fenómeno y neutralizarlo, a través de la revisión anual del plan, incorpora la dinámica del cambio dentro del propio sistema en el que está implícita, lo ajusta anualmente, convirtiéndola en la dinámica del sistema. Hoy todas las organizaciones, independientemente de su dimensión, están compitiendo en entornos difusos por tal dinámica. Lo que hace el modelo es asumir la dinámica en su propio beneficio.

Se despliegan en la etapa de planificación una primera evaluación de los medios financieros que habrán de ser precisos para alcanzar los fines.

Una taxonomía de los fines coincidentes en la mayoría de corporaciones y empresas que se consideran primordiales son:

Fines concernientes al crecimiento.- Cambios en la dimensión de la empresa. Crecimiento sostenido.

Fines concernientes a la creación de valor.-Creación de valor para socios y accionistas. Creación de valor para los clientes. Creación de valor para la colectividad. Sostenibilidad en la creación de valor.

Fines concernientes al conocimiento.- Investigación. Desarrollo de nuevos productos y servicios. Innovación permanente y continuada. Aumento sostenido del “capital intelectual”. Capacitación permanente y continuada del personal.

Fines de mejora continuada.- Mejoras en las relaciones con clientes. Mejoras en las relaciones con proveedores. Mejoras en las relaciones humanas en la empresa. Mejoras en la organización interna. Mejoras de la calidad de los fabricados (empresas de fabricación). Mejoras en la tecnología de la información.

Fines concernientes a la producción Aumento progresivo de la producción. Reducción de costes. Mejora continuada de la calidad.

Fines concernientes a los productos y/o servicios.- Diferenciación de productos (“concurrencia monopolística”). Ventajas competitivas.

Fines relativos a los clientes.- Aumento del número de clientes. Aumento del grado de satisfacción de los clientes. Fidelización y retención de los clientes.

Fines concernientes al o a los mercados.- Incremento de la cuota de mercado. Apertura e inserción en nuevos mercados. Acceso a mercados de países en desarrollo. Aumento de la competitividad.

Fines económico – financieros.- Fortalecimiento de la estructura financiera.

Fines concernientes a la propia empresa.- Imagen corporativa. Tasa de expansión de la empresa.

Fines concernientes a las estructuras.- Cambios estructurales que se prevén en coherencia con los otros fines.

La lista no es exhaustiva. Cada corporación, cada empresa la adecuará según sus propias necesidades y conveniencias.

En su aspecto funcional, la planificación es una función continua de estudio y análisis. Su objetivo primordial es promover los cambios en la orientación de las estrategias y las políticas.

El plan a corto plazo se incardina con el plan a largo plazo, dentro ya de la segunda fase: la programación. Planificación y programación se hallan por ello estrechamente concatenados.

La etapa de programación es consecuente a la de planificación y directamente derivada de ella. Su fin es definir los objetivos a corto plazo y los medios necesarios para alcanzarlos. Al igual que la etapa anterior, la programación se materializa en un instrumento genuino: el plan a corto plazo soportado por programas.

Sin duda alguna lo más importante de la fase de programación es la propia operativa de su formación. En disposición del plan estratégico, se “baja” el primer año del plan del que habrán de surgir los distintos programas de acción. Como consecuencia de esta operativa el plan a largo plazo queda con un año menos del en un principio previsto. Para subsanar esto se añade un nuevo año al final del plan, simultáneamente a la revisión, y en esto consiste la incorporación al modelo de la dinámica del sistema, de todo el plan estratégico, y su correspondiente ajuste a las nuevas circunstancias y condicionamientos.

Establecidos los objetivos del año se inicia la fase de presupuestación. Se confeccionan en ella los presupuestos parciales del ejercicio económico: presupuesto de ventas, presupuesto de compras, presupuesto de gastos, presupuesto de inversiones, presupuesto de tesorería, y el presupuesto económico anual, que no es otro que el estado de resultados previsional. La confección de balances de situación previsionales se halla también implícito en esta fase.

En la fase de control, la implementación de un cuadro de comandamiento o cuadro de mando cierra el sistema. El cuadro de comandamiento incorpora un modelo de control de gestión genuino, formado por indicadores, bloques de indicadores, ratios y gráficos. Mediante el cuadro de comandamiento se ejerce el control de las estrategias.

Un modelo de gestión desagregada de negocios, basado en la filosofía del business portfolio, con desagregación de la cifra de negocios por áreas o zonas de venta, espacios geográficos, productos o líneas de productos, canales de comercialización o de distribución, sus costes, márgenes y resultados respectivos (Haga clic aquí para ampliación de la información) cierra el modelo de gestión sistémica más avanzada que existe.

Finalmente, cuando la empresa ha alcanzado un grado de organización suficientemente elevado, es posible implementar un sistemas ERP, Enterprise Resource Planning. Un sistema ERP es un conjunto de aplicaciones tendente a integrar todos los procesos, consolidar los controles y posibilitar el acceso inmediato a la información para una eficiente gestión empresarial.

Modalidades de implementación del modelo

Dos son las modalidades de implementación del modelo:

- Asesoramiento convencional soportado en un contrato por tiempo limitado (un año)

- Régimen de tutoría (coaching)

Auditoría

Finalmente, la auditoria de cuentas, aún en las empresas que no tengan obligación de auditar las cuentas anuales, complementan el bloque de controles ya que asegura la eficacia del control interno de la empresa y la certeza de que las cuentas anuales son veraces y se hallan libres de errores.